وُلدتُ في عام 1981، ما يجعلني أقف عند تقاطع الجيلين "إكس" وجيل الألفية. أتنقل بين الاثنين حسب اليوم، والتحدي المطروح، ومستوى السكر في دمي. أعمل كمدير أول في شركة استشارات إدارية مقرها أبوظبي، تضم 35 موظفاً. ينتمي معظم زملائي من كبار المسؤولين إلى نفس الفئة العمرية، ومع ذلك نشرف على شركة يتكون معظم موظفيها من الجيل "زد"، مع وجود عدد قليل من أفراد الجيل الألفية الأصغر سناً.
كفريق قيادة، كثيراً ما نتذمر من أن الجيل الأصغر ليس بنفس الحماس أو الاجتهاد أو الامتنان الذي كنا عليه في شبابنا. بالطبع، هذا غير صحيح إلى حد كبير – إنهم كذلك، وحتى إن لم يكونوا كذلك، ربما لديهم وجهة نظر في تقدير أمور أخرى أعلى من وظائفهم. ومع ذلك، فإن النجاح الطويل الأمد لمؤسستنا (ولكثير من المؤسسات الأخرى) يعتمد على أيدي هؤلاء من جيل "زد"، ولذلك فإن من مصلحتنا جميعاً أن نجد أفضل الطرق للتواصل معهم، وتحفيزهم، وتنميتهم.
في EMC ندرك أهمية الاستفادة من إمكانات كل جيل لضمان النموالمستدام والنجاح. وقد فكرنا ملياً في كيفية تعامل العملاء مع الجيل "زد" أثناء التحولات التنظيمية والمشاريع المماثلة.
الجيل "زد"، المولود بين عامي 1997 و2012، هو أول جيل حقيقي من السكان الرقميين الأصليين. نشأ هذا الجيل مع الهواتف الذكية ووسائل التواصل الاجتماعي والوصول الفوري إلى المعلومات، مما أثر بشكل كبير على سلوكياتهم وتوقعاتهم وأنماط تواصلهم، بحيث أصبحت تختلف بشكل ملحوظ عن الأجيال السابقة. وفي الإمارات العربية المتحدة، حيث تسير وتيرة التحول الرقمي بسرعة كبيرة، يصبح فهم خصائص الجيل "زد" واستغلالها أمراً بالغ الأهمية.
معظم التحولات التنظيمية الآن تتضمن مكونات رقمية قوية. يتماشى هذا الانتشار المتزايد للتحولات الرقمية تماماً مع إلمام الجيل "زد" بهذا المجال. لا تفترض أن افتقار الجيل"زد" للشعر الرمادي يمنع أفراده من لعب دور بارز في التحولات الرقمية – فطرق عملهم وتفكيرهم تم تطويرها بشكل يكاد يكون حصرياً في هذا البيئة الرقمية.
عند التواصل بشأن نموذج العمل المستقبلي خلال برنامج التحول، قم بتسليط الضوء على كيفية مساهمة أدوار الجيل "زد" في تحقيق الأهداف العامة للمؤسسة. الأجيال السابقة ربما كانت راضية عن "الأساسيات"، الوصف الوظيفي والتعويض المالي، ولكن غالباً ما يسعى الجيل "زد" للحصول على صورة أكثر شمولية حول كيفية تأثير دورهم الجديد على شركتهم والعالم الأوسع الذي يعيشون فيه.
فكر في اجتماعات يومية قصيرة بدلاً من اجتماعات أسبوعية مطولة، أو العمل بأسلوب "سبرينت" بدلاً من مراحل المشروع التقليدية، أو اعتماد نهج "أجايل" بدلاً من نهج "الشلال". تفضل الأجيال اليوم التواصل القصير والمتكرر بدلاً من دورات التغذية الراجعة الطويلة. قد لا يكون هذا خاصاً بالجيل "زد" وحده، لكنه يتماشى مع الانخفاض الجماعي في فترات الانتباه التي نعاني منها جميعاً والحاجة إلى التواصل المنتظم، وغالباً بطريقة أقل رسمية، وهي سمات تتوافق بشكل مباشر مع أسلوب عمل الجيل "زد".
يجلب الجيل "زد" معه ثروة من البراعة الرقمية والروح الريادية والرغبة في العمل الهادف، مما يمكن أن يعزز الابتكار والنمو. ومع ذلك، فإن حاجتهم للإشباع الفوري وتوقعاتهم للتقدم السريع تشكل تحديات تتطلب استراتيجيات مدروسة – خاصة في العالم الفوضوي للتحولات التنظيمية.
من خلال استغلال إلمامهم الرقمي، وتعزيز إحساسهم بالهدف، وتقليل دورة التغذية الراجعة عند التخطيط للتحولات، يمكن للمؤسسات ضمان أن يصبح الجيل "زد" مؤيدين متحمسين بدلاً من متابعين سلبيين.
يعتمد النجاح الطويل الأمد لأي مؤسسة على قدرتها على استثمار نقاط القوة لدى موظفيها. في EMC ندرك أن كل تحول تنظيمي له طبيعته الفريدة. كل تحول يتطلب نهجاً مخصصاً يأخذ في الاعتبار السمات الفريدة للقوى العاملة، بما في ذلك الفروق الجيلية التي تؤثر على التواصل والتحفيز والتطوير.
نفخر في EMC بنهجنا المصمم خصيصاً للتحولات، مما يضمن أن يتم مراعاة الثقافة الفريدة للعملاء وديناميكيات القوى العاملة في استراتيجياتنا. يكمن مفتاح النجاح في التحول التنظيمي في تقدير السمات المتنوعة للقوى العاملة ودمج هذه الرؤى في خطة إدارة تغيير متماسكة. من خلال التعرف على نقاط القوة والتحديات لكل جيل، توفر EMC حلولاً مخصصة تدفع إلى إحداث تغيير مؤثر ودائم، مما يضمن أن تكون رحلة التحول فريدة مثلما هو حال المؤسسة نفسها.
الكاتب: تشوكس نوابينلي، مدير إدارة أول
